Оценку сотрудников провели, результаты получили. В отчётах есть сильные стороны, зоны развития, результаты тестов и рекомендации. Казалось бы, следующий шаг понятен: обсудить результаты с сотрудниками и составить планы развития.
Но на практике именно здесь у HR часто возникает новая задача.
Как понять, что из результатов действительно важно? Кого отправить на обучение? Кому предложить наставника? Кого рассматривать для кадрового резерва? А может быть, кому-то вообще пока ничего не нужно менять?
Сам отчёт на эти вопросы не отвечает. Он показывает результаты оценки, но решение о дальнейших действиях появляется только тогда, когда эти результаты связывают с задачами сотрудника, его ролью и тем, что компания хочет получить в итоге.
Результат оценки — это ещё не решение
Представим двух сотрудников. Оба хорошо справляются со своей профессиональной работой, и обоих рассматривают как потенциальных руководителей.
Оценка показывает у них похожие особенности.
Можно сделать простой вывод: обоим нужно одинаковое обучение.
Но такой вывод может оказаться слишком поспешным.
Один сотрудник уже руководит небольшой проектной группой и через несколько месяцев может получить полноценную управленческую роль. Второй пока работает как эксперт и только начинает пробовать себя в координации коллег.
Для первого определённая особенность может быть важной именно сейчас. Для второго она может вообще не мешать работе в текущей роли.
Поэтому после оценки стоит смотреть не только на сам результат, но и на контекст, в котором этот результат имеет значение.
Это соответствует и распространённой практике оценки персонала: результаты сопоставляют с целями, требованиями должности, рабочими задачами и другими доступными данными, а затем используют для развития и кадровых решений.
С чего начать работу с результатами оценки
Первый вопрос после оценки — не «кого чему обучать?».
Сначала стоит вспомнить, зачем вообще проводилась оценка.
Например, компания хотела:
- выбрать сотрудников для кадрового резерва;
- понять, кто готов к первой руководящей роли;
- определить направления развития действующих руководителей;
- разобраться, где сотрудникам нужна дополнительная поддержка;
- сформировать программу развития;
- получить картину по команде или нескольким подразделениям.
От цели зависит и то, как смотреть на результаты.
Если задача была связана с кадровым резервом, имеет смысл сопоставлять профиль сотрудника с требованиями будущей роли.
Если оценивали действующих руководителей, внимание может быть сосредоточено на тех особенностях, которые проявляются в их текущих управленческих задачах.
Если оценивали команду, полезно посмотреть не только индивидуальные отчёты, но и общую картину: повторяются ли какие-то особенности у нескольких сотрудников, отличаются ли подразделения друг от друга.
Одна и та же оценка может дать разные основания для дальнейших действий — в зависимости от того, какой вопрос компания хотела с её помощью решить.
Как понять, какая зона развития действительно важна
После оценки легко получить довольно длинный список того, что можно было бы развивать.
Но развивать всё сразу не получится — да и не всегда нужно.
Допустим, у сотрудника обнаружили три зоны развития. Все три выглядят значимыми в отчёте. Но если одна из них почти не связана с его текущей работой, а другая напрямую влияет на задачи будущей роли, ставить их в один ряд нет смысла.
Поэтому полезно спросить:
Что из полученных результатов действительно связано с задачами этого сотрудника?
И ещё один вопрос:
Что изменится в его работе, если мы займёмся этой зоной?
Так появляется возможность выбрать приоритет, а не превращать весь отчёт в список обязательных курсов.
В актуальных материалах по оценке персонала этот принцип тоже встречается: результаты рекомендуют связывать с требованиями конкретной должности, а план развития строить вокруг наиболее значимых для роли разрывов.
Что делать с результатами оценки сотрудников
Допустим, приоритет определён. Теперь нужно понять, как превратить результат оценки в конкретную работу.
Здесь можно пройти несколько шагов.
1. Посмотреть на результат в контексте роли
Не просто:
«У сотрудника есть зона развития в коммуникации».
А:
«Насколько это важно для его нынешней работы или роли, на которую мы его готовим?»
Для руководителя, который регулярно проводит сложные разговоры с сотрудниками, один результат может иметь большое значение.
Для специалиста, который большую часть времени работает самостоятельно, — совсем другое.
2. Понять, что именно хочется изменить
Фраза «развивать коммуникацию» слишком общая.
Можно поставить более конкретную задачу: например, научиться спокойнее обсуждать сложные ситуации с сотрудниками или лучше учитывать реакцию команды во время изменений.
Тогда уже можно решать, что поможет: обучение, наставничество, практика, обратная связь от руководителя или сочетание нескольких способов.
3. Договориться, как будет видно изменение
Если компания вложилась в развитие, через некоторое время нужно вернуться к исходной точке.
Что должно измениться?
Что сможет делать сотрудник, чего раньше не делал?
Что сможет наблюдать руководитель?
Какие результаты или рабочие ситуации покажут, что выбранное направление действительно отрабатывается?
Без этого план развития легко превращается в список мероприятий: курс пройден, встреча с наставником состоялась, обучение завершено — а что изменилось в работе, так и осталось непонятно.
Именно поэтому в современных подходах к оценке её рассматривают как цикл: от постановки цели и сбора данных — к решению, развитию и повторной оценке.
А если результатов много и оценивали целую команду?
Тогда появляется ещё один вопрос: что происходит не с отдельными сотрудниками, а с группой в целом?
Допустим, несколько руководителей получили похожие результаты. Это может быть поводом не отправлять каждого на одинаковое обучение, а сначала разобраться, почему одна и та же особенность появляется у разных людей.
Или другая ситуация: два подразделения работают примерно с одинаковыми задачами, но результаты оценки заметно отличаются.
Тогда уже интересно посмотреть, что происходит внутри команд, как устроена работа руководителей и какие условия могут влиять на полученную картину.
Групповой анализ не заменяет индивидуальную работу. Он просто отвечает на другой вопрос.
Индивидуальный результат помогает понять конкретного сотрудника. Групповой — увидеть повторяющиеся особенности команды.
Что делать, если существующих данных недостаточно
У компании может уже быть своя система оценки: KPI, performance review, 360, интервью руководителей, результаты обучения и другие инструменты.
И это не значит, что нужен ещё один инструмент просто ради ещё одного отчёта.
Но иногда после всей этой работы остаётся вопрос, на который существующие данные не отвечают.
Например, HR знает, насколько сотрудник выполняет задачи, какие компетенции у него развиты и что о его работе думает руководитель. Но остаётся непонятно, как человек взаимодействует с эмоциональной сферой в рабочих ситуациях и использует ресурс эмоций при решении задач.
Это уже другая информация.
Дополнительная диагностика в таком случае может не заменять существующую систему оценки, а дополнять её.
Для HR это может быть ещё одним источником данных при работе с конкретным сотрудником, командой или кадровым резервом. Для руководителя — дополнительной информацией к наблюдениям и результатам работы.
Когда после оценки действительно нужен план развития
Не любой результат оценки автоматически должен заканчиваться ИПР.
Иногда сотруднику действительно нужен конкретный план: обучение, практика, наставничество, новые задачи и точки контроля.
Но бывает и иначе.
Например, результат показал особенность, которая пока никак не мешает работе. В таком случае можно просто сохранить информацию и вернуться к ней, когда изменится роль или задачи сотрудника.
Или компания увидела общую тенденцию в команде, но пока не понимает её причину. Тогда первым шагом может быть дополнительный анализ, а не немедленный запуск обучения.
То есть результат оценки не обязан приводить к одному и тому же действию для всех.
Именно здесь HR приходится принимать решение, а диагностика становится одним из источников информации для этого решения.
Как выглядит работа с результатами оценки на практике
Если собрать всё в одну последовательность, получится достаточно простая логика:
Оценка → результаты → связь с ролью и задачами → приоритет → решение → развитие или другое действие → повторная проверка.
Например, компания оценивает сотрудников, которых рассматривает для будущих руководящих ролей.
После диагностики HR не просто сортирует сотрудников по результатам. Он смотрит, какие особенности имеют значение именно для будущей роли, обсуждает их с руководителями и определяет, кому сейчас нужна дополнительная подготовка.
Одному сотруднику может подойти обучение.
Другому — участие в управленческом проекте и наставничество.
Третьему пока достаточно продолжать работу в текущей роли и наблюдать за динамикой.
В результате одна и та же оценка становится основой для разных решений, а не превращается в одинаковую программу для всех.
Что в итоге делать с результатами оценки сотрудников
Если после оценки у вас осталась папка с отчётами и ощущение «хорошо, а дальше что?», стоит вернуться к самому началу.
Не к вопросу «какие показатели у нас получились?», а к вопросу:
«Какое решение мы хотели принять с помощью этой оценки?»
После этого можно пройти дальше:
- посмотреть результаты в контексте конкретной роли;
- отделить действительно важные особенности от второстепенных;
- выбрать приоритеты;
- связать их с реальными рабочими задачами;
- решить, что делать дальше — развивать, наблюдать, давать новую задачу, поддерживать сотрудника или ничего пока не менять;
- вернуться к результатам позже и посмотреть динамику.
Так оценка перестаёт быть финальным отчётом.
Она становится одним из источников данных, на которые HR и руководитель опираются, когда принимают решения о сотрудниках и их развитии.
И это, пожалуй, главный вопрос, который стоит задать ещё до начала оценки:
«Что мы хотим сделать с результатами, когда они у нас появятся?»
Если на него есть ответ, саму оценку гораздо проще встроить в работу компании.
Хотите понять, что можно получить от оценки сотрудников именно в вашей ситуации?
Если вы уже используете оценку сотрудников или только планируете диагностику, можно обсудить задачу с экспертом WAY2WEI.
На консультации разберем, какие данные имеет смысл получить, как их связать с задачами сотрудников и команды и как использовать результаты для дальнейшего развития.